Scrum não é para todos

Scrum não é para todos

Another translation because some articles deserve to be read by more people. In this case, I’m gonna translate the article 7 reasons not to use Scrum by Willem-Jan Ageling.


Alguns veem o Scrum como uma solução para todos os problemas. Muitos pularam no trem do Scrum. Mas o Scrum não funciona em todos os ambientes. A seguir, sete razões pelo qual o Scrum pode não servir para você.

1. Seu ambiente não é complexo.

A definição do Scrum é:

“Um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver **problemas complexos e adaptativos**, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

Em um ambiente complexo você não será capaz de prever o futuro não tão próximo. Times mudam, tecnologias mudam, requisitos mudam, o mercado muda. É suficientemente difícil planejar uma Sprint. Você provavelmente tem uma ideia do que será importante trabalhar nas próximas duas ou três Sprints. É por isso que em ambientes complexos você deseja dar passos curtos e então inspecionar e adaptar. O último incremento e as últimas ideias sobre o que irá trazer mais valor irá determinar o objetivo e planejamento da próxima Sprint.

Você sabe o que vai acontecer nos próximos meses? Seu ambiente é previsível? Então você não está trabalhando em um ambiente complexo. Isso significa que Scrum não é para você.

2. O ambiente do Scrum não aceita as consequências do empirismo

Ok, seu ambiente pode ser complexo. Mas sua organização está mais preocupada em seguir o plano ao invés de adaptar o plano quando novos problemas surgem? Ela enxerga novas complexidades como um “risco” ao invés de “aprendizado valioso”?

Duas situações vem a mente:

  • As partes interessadas não aceitam mudanças no backlog da Sprint, independentemente dessas alterações aumentarem a chance de sucesso da Sprint;
  • As partes interessadas não aceitam que as coisas que foram aprendidas durante uma Sprint podem impactar o trabalho da próxima Sprint.

Se você é impedido pelas partes interessadas de trabalhar de maneira empírica e se não houver chance de isso mudar no futuro, não tente o Scrum. Isso só vai te machucar no final.

3. Não tem como entregar um incremento de produto “pronto” ao final de uma Sprint

“O coração do Scrum é a Sprint, um time-boxed de um mês ou menos, durante o qual um “Pronto”, incremento de produto potencialmente liberável é criado”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

Se não tem como entregar um incremento de produto utilizável ou mesmo lançável em um mês ou menos, você não tem o que inspecionar. Isso significa que não tem como você adaptar seu backlog de produto baseado no incremento. Com isso, não tem sentido usar Scrum.

Dito isso, muitos dizem que não foram capazes de entregar um incremento de produto funcional, especialmente nos primeiros Sprints. Geralmente essas pessoas precisam mudar radicalmente sua forma de pensar. Eu tenho certeza que muito frequentemente tem SIM uma forma de criar um incremento funcional, por menor que seja.

4. É impossível deixar os times se auto-organizarem

“Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais. Times auto organizáveis escolhem qual a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outros de fora do Time”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

Se a organização não permite que os times determinem como eles podem fazer seu trabalho da melhor forma possível então Scrum não é para você. Scrum não tem a intenção de ter times recebendo instruções de como e quando fazer o que.

Há outra coisa a se considerar: Se os times não podem trabalhar juntos para atingir o objetivo da Sprint – por exemplo, por que estão trabalhando/sentando em silos e não tem meios técnicos de trabalhar juntos – então você também não pode ter um time auto-organizável.

Os times devem ter o poder de decidir como atingir a meta e devem poder trabalhar em conjunto.

5. O Scrum Master não pode ajudar a organização a mudar

“O Scrum Master serve a organização de várias maneiras, incluindo (…) causando mudanças que aumentam a produtividade do Time Scrum”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

Um dos principais aspectos do Scrum é que o time pode melhorar continuamente a forma de trabalhar em conjunto. As vezes essas melhorias só podem acontecer através da mudança das coisas que vem de fora do time, como:

  • Procedimentos que atrasam o time;
  • Comportamentos de pessoas de fora do time que tem um impacto negativo na equipe;
  • Problemas técnicos que poderiam melhorar a performance do time.

Quando o Scrum Master – ou qualquer um do time – não pode ou não é permitido realizar essas mudanças, então Scrum não é para você.

6. O time não pode abraçar livremente os valores do Scrum

“Quando os valores de comprometimento, coragem, foco, abertura e respeito são incorporados e vividos pelo Time Scrum, os pilares do Scrum de transparência, inspeção e adaptação tornam-se vivos e constroem a confiança para todos”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

Há várias formas como não aceitar os valores do Scrum podem impactar negativamente o time. Aqui alguns exemplos:

  • Pessoas não podem se comprometer com os objetivos do Time por que eles não podem focar no backlog da Sprint;
  • O time de desenvolvimento é punido por ter tido a coragem de apresentar impedimentos que atrapalham a equipe;
  • Indivíduos não podem falar abertamente sobre as dificuldades para finalizar os itens do backlog;
  • O time não recebe o respeito de que são capazes de fazer seu trabalho.

Os times Scrum devem (ser capazes de) abraçar os valores do Scrum. Sem isso é impossível ter um time funcionando bem.

7. As partes interessadas nunca irão participar das revisões da Sprint

“Durante a Revisão da Sprint o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que foi feito na Sprint”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

É essencial ter as partes interessadas na revisão da Sprint. Elas são as pessoas que podem fazer comentários valiosos sobre o que foi feito durante a Sprint e fornecer ideias sobre o que fazer a seguir. Esse momento de inspeção e adaptação é essencial em um ambiente complexo, onde o Scrum brilha.

Se você está em uma situação onde as partes interessadas nunca participam da revisão, qual o sentido de realizar esses eventos? E se não tem sentido em fazer a revisão da Sprint, qual o sentido em fazer Scrum?

Conclusão

“Scrum é uma ferramenta para desenvolver, entregar e manter produtos complexos”

— Guia do Scrum, 2017 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

Se essa não é a sua situação – se o seu ambiente não for complexo -, então Scrum não é sua ferramenta a ser escolhida.

Também: Scrum tem um conjunto de papéis, artefatos, eventos e regras. Todas são requeridas se você quer “fazer Scrum”. Scrum pode ser inovadora para a sua organização. Ela introduz uma forma muito diferente de se trabalhar. Se você quer e pode endereçar as preocupações mencionadas nesse artigo, então você certamente e lentamente irá perceber como o Scrum te ajudar a ter sucesso. Mas se você não estiver comprometido a resolver essas questões, então você está melhor sem o Scrum.

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